こんにちは、JOSUIの中村です。
新規事業・研究開発リーダーに向けたメールシリーズ「未来を造る人になる」の第２３回目です。
今回は、「事業開発は業務プロセス」というテーマで書きました。
前回のエントリーは こちら 。
メールのバックナンバーは こちら からご覧ください。
■最近お聞きしたお悩み
最近、セミナーを実施すると、色々と悩みをお聞きします。それは、「アイデアがなくなってしまう」というもの。以前も同じような悩みがありましたが、今回は状況が違うようでした。
どういう状況かといえば、「一度アイデア出しをしてみて、社員からたくさんアイデアは出たのだが、その後が続かない」ということでした。
この状況は、私にも経験があります。多くの社員は、日常的にアイデアを思いついては忘れています。そのため、アイデア会議があれば、思い出すことは言えても、思い出せないことは言えないのです。
アイデア会議（アイデア募集）などを実施すれば、溜め込んでいたアイデアを吐き出す機会にはなるのですが、一過性のもので終わりがちなのです。
■一過性のモノに終わらせないためには？
アイデア出しにかぎらず、事業開発は全て新規なものなので、一過性のもので終わりがちです。せっかく新規事業専任者を設けたのに、うまくいかないケースは一過性のもので終わるからです。
なぜ一過性のもので終わるのでしょうか？どうすべきなのでしょうか？
■新規事業開発の組織にはレベルがある
私は、経験的に、新規事業開発組織にはレベルがあると思っています。以下のように示してみます。
＜レベル０＞
新規事業開発の兼任者はいるが、専任組織などはなにもない状態。
＜レベル１＞
社長が担当者をアサインし、「キミに任せた」という状態。担当者はまごつき（何をしていいのかわからず）進めない状態。
＜レベル２＞
担当者が全社員にアイデアを求め、全社員からのアイデアが出された状態。アイデアをテーマ化してみたが、ピンとくるものはなく、一過性のもので終わってしまう状態。
＜レベル３＞
担当者が新規事業開発のテーマを外部とのアライアンスによって立案する状態。テーマ次第で事業化できるケースもある。
＜レベル４＞
担当者が、社内外のアイデアを情報収集、アイデア化し、テーマ化することを業務（ルーティン）にした状態。開発アイデアやテーマを審議する体制も整備された状態。
＜レベル５＞
レベル４の業務プロセスをさらに進化・高度化させて、管理指標を設定した段階。例えば、個人の目標アイデア数を「月◯件」などと設定している。
いかがでしょうか？
皆さんの会社は、どのレベルになりますか？